改進(jìn)短板，但對(duì)短板應(yīng)該改進(jìn)到什么程度、優(yōu)勢(shì)因素應(yīng)該保持在什么水平、各個(gè)因素應(yīng)該采取什么樣的投入

策略等，并沒有給出答案。管理者在持續(xù)的服務(wù)提升過程當(dāng)中會(huì)產(chǎn)生問題：“某某方面，年年都在增加投入，

究竟要提升到什么水平才夠？某某方面，客戶已經(jīng)很滿意了，那我是不是可以縮減投入？”

    KNAO分析通過把各服務(wù)要素分為三類，明確三類要素的意義及目前所處位置，優(yōu)化資源配置的策略，確定

資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實(shí)現(xiàn)更精細(xì)地資源優(yōu)化配置，讓投入的資源產(chǎn)生最大的效益。在管

理者做下一年度的預(yù)算決策時(shí)，哪些方面需要加大資源投入，哪些方面維持即可，哪些方面要縮減投入等等

這樣的問題，可以從KANO分析得到一個(gè)量化的資源投入?yún)⒖家罁?jù)。

    KANO模型，東京理工大學(xué)教授狩野紀(jì)昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi 于1979年推出，

迅速得到全球性的傳播和認(rèn)同。但KANO是一個(gè)典型的定性分析模型，難以被量化判斷，所以在滿意度調(diào)研

領(lǐng)域經(jīng)常被提及但很少被應(yīng)用。